物業企業組織變革-正略咨詢

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1、 物業企業組織變革-正略咨詢總體來說,我國的物業服務公司屬于低增值運營、勞動密集型的企業,成本控制和管理高效是非常重要的影響企業成敗的因素。盡管物業行業在發展過程中需要克服來自外部的諸多挑戰,克服成本上漲、輿論環境不利、建管不分等等諸多困難,但這個行業的市場需求是巨大的,有著廣闊的發展潛力。經過多年發展,市場上也涌現了一批規模大、管理水平高的物業企業。物業企業在從小到大、從弱到強的發展過程中,不可避免的需要根據實際需要完成組織變革。變化是這個世上唯一不變的事,企業的組織變革并不是一個新鮮的話題,依賴于不斷優化與改進自我的變革,組織能夠實現機體的自我提升,向著更高的目標前進。而物業企業的組織變革

2、,與大多數企業的組織變革存在大量共性的同時,也有著其自身獨特的特點需要得到強調。1、 物業企業組織變革的必要性一般來說,物業企業的組織變革是組織規模擴大,管控模式變化的必然結果。按照物業企業的一般發展規律來說,可以將組織的演進分為四個階段:第一個階段:小型物業企業,管理規模在50萬平方米以下,物管項目在5個以下時,物業企業一般采取直線制以及直線職能制的組織架構,實行操作型的管控。當只有一個物管項目時,物業服務公司就是物業管理的項目部(管理處),此時是簡單高效的直線制管理。當在同一個城市發展起幾個物業服務項目,一般會在項目設置項目管理處,物業公司成立行政人事部、財務部等職能部門,總體來說仍是操作

3、型管理。此時由于組織的層級不多,決策鏈條不長,高層管理者的精力還能夠顧及幾個項目的管理,總體來說運作時簡單、高效的。第二個階段:中型物業企業,管理規模在50-200萬平方米,物管項目10個左右時,直線職能制的管理對高層管理者的精力要求越來越高,公司總部就會強化專業管理,強化市場拓展、品質管控等職能部門的力量,在直線職能制的架構框架下強化專業化和規范化的管理。這種組織架構的設置對于推行規范化管理是大有裨益的,但是職能部門和管理處的協調成本增加了,需要處理好各自的權責界面,高層對職能部門的建議也需要有強力推行的決心和能力。第三個階段:大型物業企業,管理面積超過200萬平米,物管項目超過10個,并有

4、外地項目蓬勃發展的時候,需要在異地設立城市公司,對其實行相對相對更放權的管控,這就對公司總部標準化控制和規范化管理提出了更高的要求。中心城市的項目數量較多,協調管理的成本進一步加大的情況下,很多物業企業選擇了矩陣制的管理模式,各個物業項目在專業管理和協調管理之間尋求平衡,達到資源的有效和充分利用。由于橫向管理幅度越來越大,公司總部此時更多的采取戰略管控型的管控模式,進行適度放權,設置給予某些部門或者分公司獨立開展業務的自主權。第四個階段:大型物業集團,管理規模超過了1000萬平方米,項目分布于多個城市,業務類型也呈現多元化發展的狀態,這時的物業企業就可能形成一個物業管理集團,集團下是各個專業板

5、塊或者規模較大配置齊全的城市公司。集團內部對各個業務板塊或者城市公司實行相對更為放權的財務管控型管理模式。這時組織管控的重心就是如何在放權的基礎上有效監控,保證服務品質的標準,實現高水平的全面管理。由此可見,從小型物業企業到大型物業集團的發展過程中,組織架構和管控模式都是在逐步的發展和調整之中,這也是市場競爭和發展的一個必然結果,在這種調整中,不可避免的要進行組織變革。另外,物業企業需要進行組織變革的另一個重要影響因素是建管分離的要求,目前開發商自建自管的物業企業在市場上占據主流地位,但建管分離,物業企業市場化發展是不可逆轉的趨勢。物業企業的自主性會有所提升,但是同時也面臨著提升自身市場競爭能

6、力的巨大壓力。物業服務是一個勞動密集型的行業,在物業企業的成本費用構成中,人工成本所占比例大,在企業發展的特定階段,通過組織變革控制人工成本就成了很多物業企業亟待解決的問題。如果一個物業企業的項目管理模式和組織架構設置存在不合理之處,作為企業成本最大構成的人工成本就很可能難以控制。因此組織變革就成為了“向管理要效益”的良藥。實際上,適當的組織變革不僅僅有利于精簡機構,合理削減人工成本,更是提升管理效率,提升業務運作水平,提升管理規范化和精細化程度的必由之路,而這些正是物業企業核心競爭力的必要構成。2、 物業企業組織變革的方向對我國大多數物業企業來說,組織變革面臨著諸多阻力和難題,在千頭萬緒的問

7、題中,首先要明確的重要前提是物業企業的戰略定位問題?;谖覈飿I企業大部分屬于開發商自建自管的現狀,物業企業的管理往往烙上了開發商的印記,甚至有的開發商作為上級單位對物業企業插手較多,事無巨細都要進行過問,缺乏合理的授權。如果物業企業需要用組織變革解決自身存在的諸多問題,就要首先明確在這次組織變革中起主導作用的責任主體是物業公司而非地產開發商,強調物業企業的市場化發展,在能夠滿足上級單位經營目標和大的管控目標的基礎上,充分發揮自身的獨立市場經濟主體地位,主導變革走向。同時需要強調物業行業的專業性,物業服務與地產開發雖然密不可分,但是畢竟行業特征存在較大的不同,不能夠用地產企業變革的思路套用物業

8、企業的變革??傊?,在物業企業的變革過程中,物業企業的獨立市場運作地位應得到保障,否則很容易給變革帶來不必要的外界阻力。物業企業的變革方向之二,是要根據組織規模合理設置管控的幅度,一般來說,隨著在管項目的不斷增多,組織架構也需要在適當的時間點上作出調整,這是因為項目增多會導致上級單位的橫向管控幅度增大,不強化職能部門的專業管控或者縮小橫向管控幅度,還依賴核心管理者對項目的把握的話,難免顧此失彼,長此以往會出現項目“諸侯林立,山頭主義”、“總部空心化”的管控風險。所以組織從小到大,架構從簡單到復雜的調整過程中,往往有幾個重點是需要把握的:第一,當橫向管控幅度過大時適時調整,通過多設置管控層級,拉長

9、縱向管控鏈條的方式降低橫向管控的壓力;第二,強化上級單位專業管理和審核的重要作用,強化規范化和標準化運作,以控制風險;第三,不斷調整對下級單位的放權力度,通常情況下是以不斷的放權為主流,組織規模越來越大,業務越來越復雜的情況下,需要給予下級單位更大的自主權。但同時,公司整體的監控體系就需要及時建立、充實和完善,尤其是職能部門專業的審核把關,以及審計部門的獨立審計,需要得到充分的強調和重視。物業企業的變革方向之三,是要通過變革不斷的強化標準化體系建設。物業行業是一個創新性并不強的行業,對于一個企業來說,能夠形成一套相對統一的服務標準和管理規范,對發展是大有裨益的。規模擴張使得標準化控制的難度增大

10、,因此組織變革需要滿足的一個重要目的就是保證企業的標準化體系建設。通常在組織上,會通過強化品質管控部、工程技術部、安全管理部等專業部門的方式來強調專業標準化建設,在運作機制上,更加重視內部流程的優化再造,尤其是服務流程的執行監控,通過形成標準化體系文件并落實責任機構責任人監督推廣實施的辦法保證服務體系和管理規范的標準化。物業企業變革的方向之四,是要通過組織變革提升運作效率,向管理要效益。如前所述,物業企業由于低增值運營的行業現狀,對人工成本是相當敏感的,對于企業出現的人員冗余、崗位重復設置、資源不集約利用的忍受度也就相應的比其他行業更低。企業管理者應時時審視,如果出現上述現象,就是應當當機立斷

11、進行組織變革的時候了。而且,作為獨立市場運作的主體,自負盈虧,成本控制很大程度上影響了企業的業績,就更需要強調管理效益的提升。這種情況在區域開發開發商自建自管的物業企業中尤為常見,物管項目往往集中在一個地理區域,但由于分期開發、股權設置等原因,將物業服務項目拆分得比較小,導致在同一個區域內項目部或管理處較多,部門重復設置,管理人員重復設置,資源未能集約利用,組織效率還有較大的提升空間。這需要企業管理者有魄力和決心開展組織變革,以市場化運作的思路管理企業,向管理要效益。3、 物業企業組織變革的實施要點無論在什么類型的企業實施組織變革都并非易事,物業企業實施組織變革需要針對人員普遍學歷不高、執行力

12、強而對新事物的接受程度不高的特點進行組織和設計,盡量將變革的陣痛降低,盡量做到趨利避害。首先,組織變革的實施,適于實施計劃式的變革,以戰略規劃為導向,做出長期規劃和短期計劃,有步驟、有節奏、有計劃的逐步推進和實施,讓全體員工有充分的心理準備,將各個節點的計劃和變革所要達成的目標明確的告知變革相關利益主體,盡量減少不必要的猜測和震動。在變革前夕,如果相關利益主體并不清楚變革的目標和計劃,往往容易出現消極等待、干勁不足靜觀其變,甚至早作打算籌劃跳槽等負面現象。所以明智的做法是通過變革的有序開展,消除員工不必要的負面心理,讓企業真正需要的人才安心工作,另外,循序漸進,逐步推進的方式緩沖變革可能產生的

13、抗性和阻力。筆者認為,改良式的變革和激進式的變革都不太適用于物業企業,改良式的變革對組織的變動較小,往往是各方妥協的中間產物,不能從根本上解決問題,而只是將問題緩解,推到以后解決,正如治水宜疏不宜堵,變革中回避矛盾只會令矛盾加劇。激進式的變革對于大多數物業企業來說,組織承受沖擊的力量還不夠,過于劇烈的變動會引發組織的震蕩,直接導致客戶服務水平的下降,這種風險是大多數物業企業所不能承擔的,因此大多數情況下,對于激進式變革需要非常謹慎。其次,在組織變革實施的過程中,充分重視培訓的作用,以適當的、適度的培訓來改變相關人員的思想意識,提升對變革的正確認識。一般來說物業企業的人員對于通用類、管理類的培訓

14、的接受程度比較高,培訓能夠引發他們的思考,幫助他們轉變思想,提升對問題的認識深度。通過培訓,讓相關利益主體對組織變革樹立起正確的認識:認識到組織變革并非針對人,而是為優化組織機體,增強企業活力進行的一項有益的活動。通過變革,工作認真、能力素質高的員工將得到重用,而態度不端正、能力素質低的員工將不能夠再渾水摸魚。并且提升管理者在這期間的領導和把控作用,強化團隊建設。再次,承接組織變革方案落地實施的,往往是崗位競聘、能力素質測評、定崗定編等具體的人力資源工作,還有薪酬體系和績效考核體系的全面優化和改進。這些管理支撐體系在設計和優化的過程中,貫穿始終的重要指導思想是“公平”二字。以績效考核體系設計來

15、說,就是要切實發揮對員工貢獻度正確評價的作用,鼓勵先進,鞭策落后員工,提高績效考核成績對績效工資、職位升遷、培訓機會的影響力度,鞭策整個組織變革體系向著既定目標前進。而所有的這些工作,都需要高度重視“公平”性的體現,所謂的公平絕對不是平均主義吃大鍋飯,例如有的企業在薪酬調整時總是采取“普調”的做法,給每位員工一個平均的漲薪幅度,沒有和崗位價值和貢獻度緊密結合起來,導致員工普遍感覺不到內部公平,反而 “費力不討好”。公平體現在所有的體系和機制設計都能夠促進人盡其才,物盡其用,有競爭力、貢獻大的員工能夠在組織變革中得到充分的重視。小結物業企業的組織變革,是一項涵蓋了戰略定位、組織管控優化、流程再造、管理支撐體系搭建的系統工程,不可避免的要涉及到企業管理的方方面面。除了要注意和強調上文中提到的方向和實施要點,最關鍵和最重要的實際上是人的思想意識的轉變和提升,尤其是領導者的決心、毅力和推動力起到至關重要的決定作用,這就需要在外部機構系統的協助下,由領導者強力推動和深度指導,在企業自身機體內開展凈化、深化、優化的組織變革,形成一個良性循環。筆者也相信,通過有益的組織變革,物業企業會煥發出新的生機和活力,以更有力的姿態迎接市場的競爭和洗禮,最終成為市場競爭中的優勝者、佼佼者!本文來自正略咨詢,更多信息請關注官方微信(微信號:zlzxwx)5

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